Предприниматели внутри корпорации: угроза или преимущество

Внутреннее, или корпоративное, предпринимательство — по своей сути оксюморон. В то время как в ДНК любой корпорации вписано устойчивое развитие и минимизация рисков по основному бизнесу, предпринимательство подразумевает гибкость, эксперименты в процессе, в том числе и неудачные. В то же время все чаще мы видим, как эти параллельные прямые пересекаются. Разбираемся, стоит ли превращать наемных сотрудников в предпринимателей.

Благодаря четко выстроенным бизнес-процессам и регламентам, которые действуют во многих крупных бизнесах, мы уверены, например, что не отравимся в сетевом ресторане или сможем хранить деньги в банке. Но в этой стабильности кроются и проблемы — потребности клиентов меняются, как и ситуация на рынке, появляются новые игроки, новые форматы ведения бизнеса.

Сегодня почти в любой отрасли присутствует высокая неопределенность, невозможно использовать подходы, которые были актуальны еще 5–10 лет назад, поэтому нужны новые инструменты.

Как работает внутреннее предпринимательство?

Говоря простым языком, программы внутрикорпоративного предпринимательства — это бизнес-инкубатор, где каждый сотрудник может подать идею и попробовать реализовать новый проект или продукт в рамках компании. При этом в работе над идеей используются методики стартапов: формулируются и тестируются гипотезы, проводятся проблемные интервью с клиентами. На выходе после серии быстрых экспериментов команда внутренних предпринимателей получает прототип с подтвержденной бизнес-моделью и часто даже с первыми продажами. И только после этого топ-менеджмент принимает решение о дальнейших инвестициях.

Зачем внутренние предприниматели бизнесу

Конечно, внутреннее предпринимательство приживается не во всех компаниях — предприниматели обычно создают бизнесы, «рискуя собственной шкурой», а в корпорации идут люди, которым комфортнее иметь стабильный доход и понятные обязанности.

Но мы видим, что можно находить инициативных ребят, которые умело сочетают в себе предпринимательский дух и готовность делать что-то новое в рамках компании и в числе наемных сотрудников. То есть для сотрудников это возможность попробовать себя в новой роли предпринимателя без выхода на враждебный внешний рынок, а также засветиться перед топ-менеджментом.

С точки зрения HR внутренние предприниматели — это тот самый кадровый резерв, люди с высоким потенциалом, которых можно выдвигать на новые позиции. Еще одно преимущество — это возможность замечать таких сотрудников и тестировать их как потенциальных продакт-менеджеров.

Gmail, GoogleDocs и ряд других популярных продуктов Google были созданы как раз внутренними инноваторами, а крупная калифорнийская компания Intuit, разрабатывающая ПО для управления финансами, почти целиком состоит из сотрудников, которые постоянно изучают своего клиента и его потребности, тестируя разные гипотезы и создавая новые продукты и форматы.

На ежегодных конференциях Innov8rs (глобальное сообщество корпоративных предпринимателей) такие мировые гиганты, как Fazer, Cisco или Bosch, рассказывают, как благодаря идеям и проектам сотрудников удалось запустить новые продукты или оптимизировать важные процессы в бизнесе.

В России тоже есть успешные примеры. Например, интересный эксперимент реализовал КамАЗ, в 2018 году запустив программу создания цифровых проектов. На выходе у них получилось целых три спин-оффа. МТС развивает полноценную программу внутреннего предпринимательства «МТС-Гараж». За последний год 72 заявки от сотрудников конвертировались в пять пилотных проектов. «Билайн» уже 2 года реализует проект бизнес-инкубатора в компании. В 2020 году были поданы 354 заявки, из которых 18 выросли в полноценные проекты с пилотами, продажами и интеграциями.

Риски: почему корпорации против?

Для корпораций внутреннее предпринимательство часто выглядит рискованно и не слишком эффективно, и на это есть ряд причин.

Во-первых, среди сотрудников корпораций минимальный процент инноваторов и предпринимателей, поэтому немногие могут предложить прорывные идеи или придумать новый бизнес, который еще не прорабатывается на уровне стратегов и топ-менеджмента. Вторая проблема — непонятно, какой экономический эффект будет получен, неизвестно, подтвердятся ли гипотезы участников, невозможно посчитать ROI, а значит, сложно обосновать и расходы на такие активности.

На уровне отстройки процессов тоже есть специфика — например, сложно воссоздать условия типичного инкубатора в отдельно взятой корпорации. Даже если собрать людей в отдельный коворкинг, то они все равно будут сталкиваться с бюрократизированными процедурами и процессами остальной корпорации, теряя набранную скорость.

Отсюда же вырастает другая проблема — что делать с успешными проектами дальше? Что получат эти люди? Из-за того что культура внутреннего предпринимательства пока еще не развита, а успешных кейсов и в России, и в мировой практике мало, нет комплексного понимания процесса, нет бенчмарка и приходится прикладывать усилия, изобретая новые практики.

Как крупному бизнесу научиться играть по правилам стартапов?

Формат внутреннего предпринимательства отлично подходит корпорациям с 10+ тыс. человек и региональными представительствами, которые уже исчерпали внешний рынок или хотят посмотреть, что еще могут дать люди из их команды.

Я бы выделила три аспекта для успешного выстраивания культуры внутреннего предпринимательства.

1. Четкое понимание целей и задач и синхронизация со стратегическими целями бизнеса. Любые инновации и внутрикорпоративное предпринимательство не существуют в вакууме, они должны быть направлены на достижение конкретных бизнес-целей компании, быть в синхроне со стратегией, и поэтому и работа с идеями и проектами сотрудников также выстраивается из этих целей и направлений.
2. Образ результата. Начиная использовать инструмент внутрикорпоративного предпринимательства, важно понимать, какой результат компания хочет получить в итоге. Ну или хотя бы иметь набор гипотез на этот счет. Например, получить группу «прокачанных людей» на выходе, «починить» процессы на отдельных участках бизнеса, разработать новые продукты или начать лучше понимать клиентов, чтобы больше продавать?
3. Поддержка со стороны топ-менеджмента. Люди, которые стоят во главе корпораций, должны быть главными экспериментаторами, потому что для бизнеса внутреннее предпринимательство — это прыжок веры и эксперимент с конкретным инструментом.

Перестройка внутренних процессов в корпорации — это непростой процесс. Не нужно ждать, что отличные исполнители молниеносно превратятся в отличных предпринимателей и начнут приносить компании деньги. Стоит быть готовыми к потоку самых разных идей, большинство из которых не будут реализованы.

Попробовать интересно многим, но после прохождения программ большинство возвращаются к своей работе. Однако в крупной корпорации точно найдутся сотрудники-«достигаторы», которые не могут счастливо жить в рутине операционных процессов, понимая, как сделать лучше, проще, эффективнее.

И вместе с тем они знают, что внешний рынок враждебен, особенно если ты один, без команды, ресурсов и денег. Поэтому между своим стартапом и развитием внутри уже знакомого бизнеса без личных рисков они выбирают второе. Нужно только вовремя их заметить и создать условия для развития.